No Brasil, as empresas familiares representam 90% do total, segundo dados do IBGE de 2023. Alm disso, elas so responsveis por 75% da fora de trabalho e 40% do PIB do pas. Por outro lado, os dados mostram tambm que 60% das empresas familiares fecham as portas antes de completar 5 anos, 70% encerram suas atividades aps a morte de seu fundador e apenas 3% sobreviveram at a segunda gerao.
Ao falar em longevidade, no contexto da empresa familiar, tambm se fala de sucesso. Um fator importante a ser lembrado que atravs de prticas bem definidas, que partem do diagnstico da situao da empresa, do mapeamento de erros e acertos e de uma agenda pensada e elaborada com fins de gerir os riscos, que se constri um processo de sucesso eficiente e se alcana uma implantao de governana. Afinal, organizando o presente que se faz um futuro excelente.
Um estudo realizado pelo Banco Mundial, publicado na revista Exame, no ano ado, aponta os principais obstculos longevidade das empresas familiares. So eles: o apego e centralizao excessiva de poder; a sobreposio de papis; a dificuldade de reconhecer e trabalhar as prprias limitaes pessoais e a falta de um planejamento sucessrio adequado.
No entanto, essa conscincia falta a muitas famlias empresrias que no conseguem perdurar por mais de uma gerao. Uma pesquisa recente realizada pela KPMG constatou que a baixa maturidade das empresas familiares no Brasil em realizar a agem do basto segunda gerao reflete o percentual de 43% das empresas entrevistadas no saberem ou no reconhecerem a importncia, a necessidade e o valor agregado em se ter um Plano de Continuidade de Negcios intimamente atrelado a um processo de governana.
O que se percebe da narrativa de tantas histrias de empresas brasileiras que a caminhada fica mais densa, longa e muitas vezes com desafios que poderiam ser mitigados atravs do enfrentamento conjunto entre membros da famlia de diferentes geraes, contando, por exemplo, com a experincia e a sabedoria de vida e de mercado e, principalmente, com o planejamento e integrao dos demais familiares, por meio dos mecanismos e ferramentas da governana corporativa.
Diante deste fato, a pergunta mais importante a a ser, ento: Quando o empresrio deve comear a pensar a preparar a transio geracional? Ao que entendemos como nica resposta possvel: “Agora!” Ou seja, sempre no tempo presente. Este sempre o melhor tempo para os sucessores entenderem e aprenderem os valores que permeiam os negcios, os processos e procedimentos; para que percebam e incorporem a cultura organizacional; observem como se compra e vende, como se realiza interao com todos os fornecedores, clientes e colaboradores; e para que identifiquem como podem somar, entendendo e respeitando a bagagem de quem construiu, acrescentando a esta bagagem a inovao e o frescor prprio do seu tempo.
Construir a sucesso, seja ela familiar, profissional ou hbrida, trata-se de um processo que requer um olhar honesto de todas as partes envolvidas no negcio que ser sucedido. A ordem em que se estabelecer e o modo como poder acontecer sero um compartilhar de vises - muitas vezes diferentes - sobre o presente, o futuro e os sonhos, que precisam ser fundidas no tempo e no fluxo da vida, sendo, pois, a jornada da Governana um caminho generoso, acolhedor e capaz de gerar muitos resultados positivos para esse processo.
Ao falar em futuro e longevidade, cabe ressaltar, ainda, que a Governana o melhor instrumento para garantir ao fundador de uma empresa a possibilidade de estruturao do seu processo sucessrio, enquanto ele ainda participa ativamente dos negcios.
